” Will General Electric (GE) Bring Back Good Things to Life ? ” – April 18, 2015.

Jeffrey R. Immelt, CEO, GE.

     Last  week’s  announcement  ( Friday,  April 10, 2015 )  by  General  Electric  ( GE )  to  sell  $ 26. 5  billion  of  Real  Estate  Assets  of  GE  Capital  was  music  to the  ears  of  many  while  some  remained  skeptical  of  the  effect.  Shareholders  are  likely  to  be  delighted  while  some  big  banks/institutions  may  likely  feel  de – lighted !  Shares  went  up  by  11 %  pronto  to  $ 28. 51  unseen  since  the  financial  crisis   of  2008.

     With  this,  GE,  one  of  the  oldest  and  best  managed  company  seems  to  be  coming  a  full  circle  back  to  where  it  was  in  1981  returning  to  its  core  and  tasty  muttons –  the  well  reknowned  industrial  operations  –   from  which  it  is  expected  to  gain  nearly 90 %  revenue(s)  in  3  years’  time,  compared  to  the  58 %  it  exhibits  now.  GE’s  empire  encompasses  175  countries  and  employs  3,05,000  people.

GE logo

     In  a  swift  action,  likened  to  Usain  Bolt’s  sprint,  GE  helped  by  the  Blackstone  group  shed  $ 26. 5 billion  without  any  auction  that  could  possibly  have  fetched  more.  Plummeting  real  estate  prices  and  the  likely  increase  in  Fed  rates  by  this  year  end  or  earlier  may  have  been  the  catalyst  triggering  this  quick  action.

     In  management  terms,  it  may  be  called  the  ” line  retrenchment ”   action.

    –   GE  will  now  be  less  of  a  ‘ too  big  to  fail ‘  lender;

    –   GE  will  also  buy  back  $  36  billion  in  cash  from  overseas,  (  tax  heavy,  notwithstanding );

    –   GE  will  release  about  $  50  billion  from  stock  repurchase.

     All  these  to  return  more  money  to  shareholders  –  say  about  $  90  billion  overall.

     GE  will  also  be  equally  keen  to  shed  the  tag  of  SIFI  ( Systemically  Important  Financial  Institution ),  the  ‘fonctionnaire  nom’    for  a  leader  deemed  by  the  government  as  ‘ too  big  to  fail’.

     Financial  crisis  of  2008  and  the  profound  change  in  market  movement  left  the  industrial  conglomerate  in  difficulties  to  borrow  debt  ( specially  short-term )  for  its  day-to-day  operations.  By  now  it  has  set  in  the  process  of  shedding  its  presence  in  finance  slowly.  It  took  sometime.  Better  late  than  never  may  be  on  mind.  With  this  move  GE  is  expected  to  bring  in  just  10 %  or  less  of  profit  from  finance  by  2018  and  will  restrain  its  lending  also  drastically  making  it  available  only  for  customers  purchasing  industrial  machines  like  jet  engines,  oil  field  equipments  …  .. .

     Let’s  now  turn  to  the  management  take away  from  this  now  :

Production engines at GE plant in Ohio.

     1.   This  marks  the  realization  and  conviction  that  GE’s  ‘ Core  Competence / capability ‘  (  Recall  management  Guru  Late  CK Prahalad  and  Prof  Gamel )  is  Industrial  Engineering  ( Aviation,  Power  Generation,  Medical  devices  ..  .  )  and  not  so  much  Financial  Engineering.  Since  2007  GE  has  been  going  big  on  its  Oil & Gas  (equipment  manufacturers)  acquisitions.  Since  2009  its  Oil & Gas  Division  has  shown  the  fastest  growing  sales.  It  acquired  Dressler  Inc,  a  manufacturer  of  engines,  pumps,  and  valves  for  $ 3  billion.  It  paid  Well Stream,  a  British  manufacturer  of  oil  drilling  pipes  $ 1. 2 billion.  It  gave  $ 2. 8 billion  for  a  division  of  WoodGroup  in  2011  to  enhance  recovery  of  oil  from  large  undersea  wells.  It  also  wanted  to  take  over  Dril Quip (DRQ)  offshore  drilling  and  production  equipment  for  deepwater  and  harsh  environment  conditions  for  $  4. 4 billion.  It  also  paid  $  13. 5  billion  to  take  over  the  energy  assets  of  the  French  Conglomerate,  Alstom.  It  has  consistently  engaged  itself  in  slow  transformative  action(s)  considering  the    geopolitical  conditions  and  business  circumstances.

     Corporate  growth  in  line  with  future  of  businesses  in  which  GE  competes  is  the  emphasis  here.

     2.   Core  business,  specialization,  growth,  focus  and  low risk  are  the  keywords  that  mark  GE’s  actions  now  to  get  back  to  its  roots  and  combine  to  form  a  renewed  industrial  giant.  GE’s  CNG  in  a  Box;  Micro  CNG  Plant;  5 K  Bland  Shear  Ram;  Acoustic  Leak  Detection  System  in  subsea  equipment;  Electrical  Safety  System  for  Offshore  Platforms  have  all  gained  prominence  since  2011.  Each  bore  the  stamp  of  the  CEO,  Jeffrey  R.  Immelt.

     Characteristic  of  products  meeting  the  needs  of  customers  has  been  the  priority.

     3.   This  also  marks  the  beginning  of  a  move  to  GE  as  well  as  to  its  CEO,  Jeffrey R,  Immelt,  to  come  out  of  the  shadow  of  the  previously  popular  CEO, Jack  Welch  ( 1981 – 2001 )  while  presiding  the  transformation  of  GE  under  Jeffrey  R.  Immelt’s  own  steam.  CEO,  Jeffrey R. Immelt,  is  also  on  course  to  creating  a  legacy  for  himself,  having  been  at  the  helm  for  14  years.  (  In  the  mobile  world  a  parallel  can  be  drawn  to  Apple’s  CEO,  Tim  Cook,  coming  out  of  the  shadow  of  Late  Steve  Jobs  with  his  own  iWatch ).

     CEO,  Jeffrey R. Immelt,  proves  to  be  an  ‘independent  influencer’  of  the  GE  family.

Jack Welch and Jeffrey R. Immelt sharing thoughts.

     Will  CEO,  Jeffrey R. Immelt  emerge  as  the  ” difference  creator ”  for  GE  ?

     ” Dieu  avec  nous “

     Saturday,    April  19,  2015     –     11.  29 p.m.  (IST)

       Tidbit     :     General  Electric  ( GE )-(17/4/2015  closing) ;    Market  Cap   :   $ 274. 64 billion;   P/E  Ratio :  18.01;   Stock  Price  :   $ w27. 25;   EPS  :   $ 1. 51;  Shares  outstanding   :   10. 07  billion.